Il existe en effet plusieurs écoles de gestion de projet et de multiples déclinaisons, tantôt héritées des débuts de l’informatique ou de l’industrie, tantôt récemment émergées pour répondre à l’évolution des standards du monde de l’entreprise.
Appréhender la nature du projet, les besoins du client, l’organisation de la structure de développement et les ressources disponibles, mais aussi se documenter sur les différentes méthodologies aide à faire le choix le plus éclairé possible.
L’article ci-dessous a été élaboré comme un guide pour gérer et réaliser un projet avec efficacité.
Il présente les différentes méthodes de gestion de projet et dans quel cas il est pertinent d’y avoir recours. Il décrit également les phases d’un projet, du cadrage au bilan, et comment les conduire. L’analyse des risques et le suivi sont également abordés afin de donner aux chefs de projet les cartes pour se lancer en toute tranquillité.
Par l’ensemble des tâches qui le constituent, un projet réussi aboutit à un ou plusieurs livrables et atteint les objectifs fixés avec le client. Un projet clairement défini permet à l’équipe d’avancer dans la bonne direction et à chaque partie prenante de se sentir en confiance, ce qui est primordial.
La phase de cadrage, comme son nom le suggère, permet de délimiter le cadre général, en fonction des besoins du client, relayés en interne par le commanditaire ou le product owner, des ressources humaines, financières ou matérielles, des coûts et des délais.
Les grands principes sont esquissés, ainsi que des objectifs correspondant à l’utilité et à la finalité du projet. Ils peuvent être fixés grâce à la méthode Smart. Selon cet indicateur, pour être atteignable, un objectif doit être spécifique, mesurable, acceptable, réaliste et temporellement défini. Fixer les objectifs est essentiel pour guider l’équipe et, en fin de projet, acter la réussite de ce dernier.
Le chef de projet peut recourir au questionnement QQOQCP, pour « qui », « quoi », « où », « quand », « comment » et « pourquoi », qui permet de cerner l’ensemble des problématiques qu’il faudra solutionner.
Un grand nombre d’entre elles peut déjà avoir trouvé réponse dans le cahier des charges, que le client rédige précisément et qu’il fournit à l’équipe. Lorsque ce n’est pas le cas, il est important d’y remédier en rassemblant d’une part les fonctionnalités attendues par le client, et d’autre part les spécifications techniques.
La phase de cadrage peut également produire deux autres documents :
En résumé, le cadrage est prévu pour clarifier les objectifs et les livrables du projet, ainsi que ses grandes composantes, tels le budget, les compétences, les profils, les moyens matériels et délais nécessaires. Il est essentiel pour maximiser la réussite du projet et anticiper certains obstacles. Évidemment, ce cadre doit être suffisamment souple pour faire face à l’imprévu.
La clôture de cette étape correspond au kick-off, la réunion de lancement de la phase de conception. Le projet est désormais sur les rails.
Après les grandes lignes, les détails. La phase de conception propose une définition affinée du projet. Elle consiste à structurer et à planifier le travail à venir.
C’est à cette occasion que le projet est segmenté en tâches précises et hiérarchisées. Le chef de projet peut d’ailleurs les représenter sous la forme d’un organigramme, au moyen d’un outil appelé en français « structure de découpage de projet ». Plus connu sous l’acronyme WBS, il est censé faciliter l’appréhension du projet grâce à sa forme arborescente.
Les ressources sont assignées aux sous-projets ou activités. Les risques sont envisagés et évalués. Les indicateurs de réussite et de performance sont arrêtés. Toutes ces contraintes servent de base pour planifier un projet. Ce travail peut être réalisé, entre autres, grâce au diagramme de Gantt.
C’est aussi durant la phase de conception que le chef de projet choisit la méthode de pilotage adaptée au projet et à l’équipe en charge du développement. Gestion traditionnelle ou agile ? La question demeure ouverte et dépend de plusieurs facteurs. Ainsi, il est plus difficile d’instaurer un fonctionnement agile dans une entreprise gouvernée « verticalement ».
Du mode de gestion découle l’organisation du pilotage et la mise en place des outils dédiés, comme par exemple le tableau des tâches ou encore les interfaces de collaboration pour communiquer au sein de l’équipe.
La phase opérationnelle du projet peut à présent commencer. Idéalement, chaque équipier réalise les tâches qui lui incombent dans le respect des délais fixés.
Le déroulement de cette phase varie selon le type de gestion appliqué. Les méthodes traditionnelles, type cascade, privilégient une production linéaire jusqu’à la livraison au client, alors que l’approche agile promeut un fonctionnement par courtes itérations et la mesure constante de la conformité du projet.
De même, le rôle du chef de projet peut-il différer d’une méthode à l’autre. En général, il oriente l’équipe, coordonne les tâches et suit l’avancement du projet. Mais dans une méthodologie comme Scrum, cette fonction est complètement éclipsée au profit de celles de product owner et scrum master. De plus, l’un des principes de l’approche agile vise à rendre autonome les équipes projet. Un management trop intrusif est alors considéré comme un dysfonctionnement.
Le suivi est l’une des principales missions du chef de projet et assimilé. Il permet de surveiller l’avancement du projet, mais aussi de s’assurer que celui-ci coïncide avec le chemin élaboré avec le client, afin de corriger les éventuels écarts en temps réel.
Un suivi assidu, tout comme une bonne communication avec l’équipe, aide également à prévoir la phase de clôture. En effet, un projet a un début mais aussi une fin. Et celle-ci fait partie intégrante du plan initial de la mission. Elle correspond au moment où le résultat attendu est atteint et le produit livré. Il convient alors de dresser le bilan.
La clôture d’un projet n’est pas un point net de rupture. Outre la validation par le client de critères objectivés, le temps du bilan permet de reconnaître et de valoriser le travail de l’équipe, et de transmettre l’expérience acquise.
La méthode en cascade, ou waterfall, représente la gestion de projet type, dite traditionnelle ou classique.
Elle tire son appellation de son organisation séquentielle. Une étape découle d’une autre dès lors que cette dernière est achevée, sans chevauchement. Elle demeure la référence en matière de gestion de projet, malgré la popularité de l’approche agile. Elle est également qualifiée de prédictive au regard de l’importance accordée aux phases très détaillées de cadrage et de conception. Même si ces deux étapes peuvent demander quelques aller-retours avant la mise en production, il n’y a pas d’itérations. Linéarité, simplicité, structuration et logique sont les termes qui qualifient le mieux un projet en cascade.
Grâce à cette approche anticipée, le client n’intervient généralement de nouveau qu’à la clôture du projet pour le valider. La contrepartie à ce fonctionnement est qu’il laisse peu de place aux imprévus et aux changements, ceux-ci occasionnant souvent un dépassement de temps et de budget.
Aussi, la gestion de projet en cascade se révèle-t-elle particulièrement adaptée à des projets d’envergure, portés par des structures capables de supporter un surcoût, telles les banques ou les collectivités territoriales. Elle peut même être requise par le client qui souhaite s’assurer du respect strict du cahier des charges. La méthode en cascade est également privilégiée dans le cas où budget et délais sont arrêtés en fonction d’un ensemble de fonctionnalités claires.
Les méthodes agiles font leurs preuves depuis près de vingt ans dans le domaine du développement informatique, puis par extension dans ceux du marketing ou encore de l’économie du digital, par exemple.
L’acuité particulière à gérer les imprévus en constitue l’axe fort. Le déroulement du projet s’appuie tout autant sur le retour d’expérience entre chaque phase itérative de développement que sur le cahier des charges initial. Cela confère au client la liberté de changer de priorité, mais demande en revanche une forte implication de sa part. L’équipe et le client co-construisent, tels deux partenaires, le projet agile. Les ajustements récurrents évitent une déception finale, trop souvent constatée avec la méthode en cascade.
La gestion de projet agile est polyvalente et s’adapte à toute sorte de projets. Cependant, elle répond parfaitement aux initiatives innovantes, ayant peu de recul et pour lesquelles les clients apportent une idée des fonctionnalités souhaitées plutôt qu’un cahier des charges détaillé. Elle s’implémente mieux dans des équipes ou structures déjà rompues aux pratiques collaboratives.
Les approches hybrides désignent les méthodes couplant la gestion de projet classique et l’agilité. Elles n’ont été formalisées que récemment, mais leur utilisation est bien plus ancienne. Quel pilote n’a jamais associé, de manière intuitive, le meilleur de chaque approche ?
Selon l’enquête Pulse of profession 2018 de l’Institut du management de projet, à la question « Dans votre estimation, quel pourcentage des projets achevés au sein de votre organisation au cours des 12 derniers mois a recouru aux types d’approches suivants ? », les professionnels interrogés ont recouru à 23% à des méthodes hybrides. C’est autant que pour Agile et près de moitié moins que le prédictif.
L’hybridation s’inspire de la qualité de la planification des méthodes classiques, afin de définir au mieux les composantes du projet, et de la souplesse d’exécution que propose l’agilité, ainsi que sa capacité à respecter strictement les coûts et les délais. Mais tout est affaire de paramétrage. Selon les besoins du projet, son responsable déplacera le curseur d’un côté ou de l’autre pour obtenir le résultat souhaité, le principe étant de dépasser les antagonismes.
La malléabilité de l’hybridation lui permet de s’adapter à de nombreux projets. Elle présente un intérêt tout particulier pour ceux qui allient une haute exigence qualitative et un besoin de flexibilité. Par ailleurs, les approches hybrides demandent une plus grande polyvalence du chef de projet, qui doit connaître les bases, voire maîtriser la méthode classique autant que la méthode agile.
La méthode Lean est héritée de l’industrie automobile japonaise d’après-guerre, mais s’est depuis étendue à d’autres domaines comme l’informatique ou la gestion administrative. Elle est basée sur l’optimisation poussée des processus. Une démarche qui vise à estimer et ajuster le plus finement possible la production. Quel que soit le secteur où se déploie cette méthodologie, elle repose sur trois piliers : valeur ajoutée, charge de travail acceptable, régularité.
En développement web comme ailleurs, les principes suivants prévalent :
Sa cadence itérative et son impératif d’amélioration continue rapprochent Lean de l’agilité, à laquelle les chefs de projet en recherche de souplesse la combinent d’ailleurs souvent.
La méthode permet de développer des projets à haute valeur ajoutée, tout en allégeant les coûts et les délais. Il est donc, par exemple, adapté à des équipes resserrées.
Avec ses sept principes, sept thèmes et sept processus, la méthode Prince 2, pour projects in controlled environments, est à la croisée des méthodes de gestion de projet traditionnelle et agile, qu’elle devance pourtant dans le temps. En effet, Prince 2 se veut à la fois pragmatique et structurée, mais également évolutive et adaptable.
Les principes tracent les grandes lignes de la méthode qui implique de justifier en permanence la raison d’être du projet, de capitaliser l’expérience, d’attribuer clairement les rôles et les responsabilités, de segmenter le projet en étapes, de gérer par exception, de délimiter le projet et de s’adapter à la nature et à l’environnement de celui-ci. Les thèmes, touchant à l’organisation, la planification, la gestion de la qualité, du risque ou encore des changements, viennent les compléter. Les processus, qui détaillent les actions structurées à mener pour remplir les objectifs, correspondent aux grandes étapes du projet, de l’élaboration à la clôture. Ces vingt-et-une notions sont à utiliser tout au long du projet.
Cette méthodologie offre une forte polyvalence. Elle requiert néanmoins d’observer avec attention l’environnement du projet, dont les évolutions peuvent générer de nombreuses répercussions. Son cadre pointu demande également à être bien compris pour une mise en œuvre appropriée.
Comme abordé plus haut, cette étape consiste à garantir la bonne gestion des tâches, à s’enquérir que les objectifs fixés sont atteints conformément aux prévisions initiales, à veiller à la mise en place des adaptations nécessaires en cas de dérive du projet, mais aussi à capitaliser l’expérience des collaborateurs. Il incarne le cœur de métier du chef de projet.
Les réunions constituent des temps de suivi par excellence. Leur fréquence et leur durée dépendent de l’ampleur du projet et de la méthode sélectionnée.
Globalement, l’approche agile favorise les réunions courtes mais régulières. Par exemple, Scrum invite les équipiers à un rituel précis basé sur des micro-réunions quotidiennes de quinze minutes maximum. D’autres temps plus longs sont programmés à chaque fin de semaine, puis à l’issue de chaque sprint.
La méthode en cascade insiste davantage sur la préparation et le cadrage, tout en maintenant des points d’avancement et des revues de projet ponctuels. Les réunions de travail entre équipiers servent, quant à elles, à approfondir certaines problématiques bien précises.
Les réunions de suivi possèdent plusieurs vocations. Elles permettent aux parties prenantes de faire un point d’étape, mais également d’analyser ensemble les réussites et les écarts afin de décider sans attendre comment réagir.
Les réunions de clôture, assez logiquement, referment la phase de réalisation et ouvrent celle du bilan. Même si elles arrivent en bout de course, elles jouent un rôle essentiel en matière de feedbacks.
Pour être efficace une réunion doit être préparée. Le chef de projet identifie précisément l’objet de la réunion, en prévoit l’ordre du jour, pour éviter les débordements de temps et de propos, et élabore sa démarche d’animation. Avec la popularisation du télétravail, il est possible que certains collaborateurs exercent à distance. Dans ce cas, il doit aussi se munir des outils de communication adéquats et prendre soin de rédiger, à l’issue de la rencontre, une synthèse, afin de pallier, entre autres, les éventuels problèmes techniques.
En outre, quelle que soit la méthode, l’équilibre est de rigueur : trop de réunions peut se révéler tout aussi contre-productif que pas assez.
Tout au long du projet, le chef de projet peut s’appuyer sur plusieurs outils ou documents pour l’aider à planifier, organiser ou bien coordonner le suivi.
Incontournable dans un projet conduit en cascade, il contient toutes les informations nécessaires à la réalisation et représente le point d’ancrage du projet. Dans les approches agiles, il peut prendre d’autres formes, comme celle d’un backlog.
Il précise le déroulement du projet : dates de début et de fin, nombre et durée des itérations, échéance de chaque nouvel incrément… Tout y mentionné. Cette feuille de route est indispensable, que ce soit dans les environnements agiles, où le respect des délais est une valeur cardinale, ou sur un projet mené classiquement, où le moindre retard risque d’impacter l’ensemble du travail.
Ce sont des outils de visualisation. Par exemple, le diagramme de Gantt permet d’ordonnancer les tâches et de mettre au jour les liens de dépendance entre elles, afin d’ajuster le projet au moindre changement. Celui de PERT repère les activités bénéficiant ou non d’une marge de liberté dans leur exécution, et distingue un chemin critique, c’est-à-dire la succession de tâches qu’il est impossible de décaler sans retarder le projet.
Les tableaux de tâches et le diagramme d’avancement sont le cœur battant du projet : ils montrent le workflow et permettent au responsable et à l’équipe de constater de manière palpable l’évolution du projet. Par ailleurs, ils fluidifient la communication.
Ils s’avèrent très utiles lorsque le projet dépasse les murs du bureau, mais également pour transmettre les connaissances et l’expérience acquises, lors d’une itération par exemple. Plusieurs applications existent pour faciliter leur rédaction.
Le principal auxiliaire du chef de projet reste le logiciel de gestion de projet.
Mais comment juger de sa qualité ? Le marché des assistants digitaux est en effet conséquent et les services qu’ils proposent se recoupent souvent. Le bon logiciel est avant tout celui qui est adapté au projet, à la structure et à la méthode de travail.
Le chef de projet doit se montrer attentif aux fonctionnalités de suivi du temps, de gestion des droits d’accès, d’automatisation des tâches, de communication et aux possibilités d’intégrations. Bien sûr, le coût est aussi un critère de choix.
Ils sont ce que tout client attend et la preuve formelle que le projet est un succès. Pour cette raison, fixer des jalons et déterminer des indicateurs clés est une étape nécessaire à effectuer lors de la conception.
Ces marqueurs peuvent mesurer plusieurs choses. En cours de réalisation, ils indiquent si les développeurs respectent les délais ou s’ils s’écartent de ce qui était attendu à un instant T. Ils peuvent également éclairer objectivement sur l’efficacité du processus de travail ou du mode de management. En fin de sprint ou de parcours, des critères standardisés permettent au client de valider le projet et d’exprimer sa satisfaction. Il est également possible de mesurer les effets collatéraux indésirables. Le choix est vaste !
La méthode OKR (objectives and key résults) a d’ailleurs fait de la mesure des résultats l’un de ses piliers. Ils sont fixés avant le début du projet, correspondent aux objectifs et témoignent concrètement de l’aboutissement de ceux-ci.
Par sa nature, l’approche agile évalue de façon récurrente la satisfaction du client, qu’il s’exprime en son nom ou soit représenté en interne par le product owner ou le commanditaire.
Pour les méthodes de gestion classiques, établir ces indicateurs peut représenter un vrai gain et éviter des déconvenues en fin de projet. Leur suivi peut néanmoins avoir un coût lié aux ressources qui lui seront affectées, surtout si le projet est long et complexe.
Une bonne gestion intègre l’analyse des risques d’un projet afin de le sécuriser, même si le risque zéro n’existe pas. Cette analyse incombe au chef de projet. Il doit prévoir au mieux ce qui peut mal se passer.
Le risque désigne les facteurs d’échec prévisibles ou non d’un projet. Pêle-mêle, la mauvaise communication ou les erreurs de casting, le manque de vision globale, ou encore la sous-estimation des ressources constituent des risques évitables. Les imprévus, quant à eux, sont inhérents à la logique de projet et doivent, à ce titre, être anticipés, voire raisonnablement planifiés.
Ce graphique permet de répertorier et estimer les risques selon une échelle de « chaleur », de très haute à faible. Elle tient compte de la gravité du risque et de la fréquence à laquelle il est probable qu’il survienne. Le chef de projet obtient par ce biais une liste de risques inacceptables, une autre de risques gérables, auxquels il faut trouver une parade, et une troisième de risques acceptables selon des conditions préalablement définies.
Première étape : inventorier les risques aussi largement que possible.
Deuxièmement, le chef de projet les classe selon des critères rationnels de criticité, située sur l’axe des abscisses de la carte, et de probabilité, en ordonnées.
La troisième phase consiste à élaborer des solutions en répondant à trois questions : le risque peut-il être éliminé, les effets peuvent-ils être limités, l’organisation du projet doit-elle être adaptée ?
Il est également nécessaire de déterminer les phases critiques car certaines sont plus sujettes que d’autres aux imprévus et demande une vigilance accrue. Enfin, comme le reste du projet, la carte de chaleur peut évoluer. Attention à la tenir à jour régulièrement.
En fin de projet, surtout si celui-ci s’est étiré dans le temps ou est apparu plus complexe que prévu, il est logique de constater une certaine lassitude. Le bilan, étape à part entière dans la gestion de projet, mérite pourtant une attention pleine. Et le plus tôt sera le mieux.
En effet, il est utile à plus d’un titre. C’est d’abord le moment où le client valide et accepte définitivement la livraison. C’est aussi l’occasion d’enrichir la pratique des collaborateurs. Cette phase permet enfin de valoriser le travail des équipes et de « célébrer » la fin d’une intense sollicitation.
Le bilan peut être scindé en trois parties.
La première sert à constater collectivement, lors d’une réunion d’équipe, les bonnes pratiques et les dysfonctionnements, afin d’en tirer des prescriptions pour les projets futurs.
La deuxième est de rédiger le rapport de clôture du projet.
Durant la dernière, la chef de projet compile les expériences et archive intégralement la documentation et les données du projet.
Il s’agit du dernier document d’analyse et de synthèse rédigé dans le cadre du projet. Il retrace celui-ci dans son ensemble, des objectifs initiaux aux écueils, en passant par l’analyse du processus. Selon l’ampleur du projet, il peut prendre la forme d’une simple fiche.
Pour écrire le rapport, le chef de projet compare les résultats obtenus aux résultats souhaités au démarrage du projet. Il s’appuie sur les indicateurs de performance et commente l’ensemble des écarts avec lucidité et objectivité.
Il porte ensuite son attention sur les choix techniques opérés pendant ce projet. Il interroge leur pertinence. Étaient-ils adaptés au cahier des charges fonctionnel ?
Autre point de comparaison : les ressources au sens large. Le chef de projet observe si toutes ont été utilisées et vérifie qu’elles ont été correctement calibrées. Si ce n’est pas le cas, voilà un enseignement à retenir pour la prochaine mission.
De la même manière, le responsable du projet passe au crible les délais, les choix méthodologiques, sans oublier la satisfaction de l’utilisateur.
La synthèse reprend les points principaux de cette analyse et s’applique à mettre en exergue les bonnes pratiques à conserver et à transmettre pour les projets à venir.
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